Метод «5 почему. Пять «Почему?» — Метод решения проблемы через поиск первопричины Техника 5 почему помогает

Является самой известной прикладной модификации метода сократовских вопросов, поскольку широко применяется для сокращения или ликвидации издержек, увеличения производительности, снижение брака. Анализ «Пять почему» ( 5 Why, 5W) или анализ корневой причины был разработан и внедрен Сакити Тоёда (корпорация Toyota)и получил широкое распространение в японских корпорациях во второй половине 20-го века.

Суть метода

Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.

План действий

Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.

Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы.

При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.

Ответ записать под проблемой.

Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже.

Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной. По мнению создателей данного метода, вопрос «почему» нужно повторять не менее 5 раз, т.к меньшее количество «Почему?» не позволит добраться до глубин проблемы.

Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ.

Принцип "Пять почему?" целесообразно использовать совместно с причинно-следственной диаграммой (диаграммой Исикавы).

Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т.е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.

Вне зависимости от того, что стоит на повестке дня – проблема, возможность или то и другое вместе Toyota акцентирует внимание на том, что всегда необходимо пойти и увидеть все собственными глазами, а затем 5 раз задать себе вопрос «почему». Возможность увидеть все собственными глазами помогает менеджерам понять, как проявляются проблемы и/ или возможности чтобы увидеть картину в целом и выйти за рамки очевидного, что позволит при принятии решения отличить основные причины и сигналы от симптомов. Как объяснял Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota: «Сказать правду, производственная система Toyota построена на практике и развитии этого научного подхода. Если мы 5 раз спросим себя «почему»и каждый раз будем давать ответ на этот вопрос, то сможем понять реальную причину проблемы, которая нередко скрыта за более заметными симптомами». На полу заводского цеха лужа масла. Почему? Масло вытекает из машины. Почему? Повреждена прокладка. Почему? Потому что мы купили прокладки из дешевого материала. Почему? Потому что нам назначили за них лучшую цену. Почему? Потому что работа агентов по закупкам вознаграждается и оценивается исходя из краткосрочной экономии, а не долгосрочных результатов. Итак, в чем же действительно заключается проблема и, соответственно, каким условиям должно соответствовать решение? В луже масла на полу, которую можно с легкостью вытереть менее чем за две минуты и никто из руководства этого не заметит? Или это система вознаграждения агентов по закупкам, которая приводит к покупке несовершенного оборудования и, следовательно, должна быть изменена? То, что масло будет вытерто с пола, решит поверхностные вопросы, но не предотвратит повторного возникновения проблемы, в то время как новые правила закупок это сделают.

При поиске решения проблемы начните с конечного результата и двигайтесь в этом направлении, чтобы выяснить причину, постоянно спрашивая: «Почему?». Следует задавать этот вопрос снова и снова, до тех пор, пока причина не станет очевидной.

Достоинства метода

Один из простейших инструментов.

Помогает установить первопричину проблемы.

Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы.

Недостатки метода

Решение только простых задач. Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам.

Пример: Группе ФСА на машиностроительном предприятии было предложено улучшить работу станка для съема заусенцев после штамповки. Но выяснилось, что решение этой задачи нисколько не изменило положение в цехе, он оставался «в прорыве». Анализ выявил целую серию новых проблем: чересчур большое время установки штампов, сложность их переточки, большой расход и т. п. Ключевой же проблемой оказалось низкая долговечность штампов из-за плохого качества их изготовления, обязанного, в свою очередь, многолетним необоснованным занижениям расценок. То есть корень зла оказался в техническом задании и договорных условиях с производителем инструмента.

Для устранения ошибки необходимо выявить всю цепочку задач, найти среди них ключевую и рассмотреть возможность ее решения.

Приведите цепочку из 3-5 открытых вопросов, направленных на продажу малошумного, с высококачественной отделкой, дорогостоящего лифта

Приведите цепочку из 3-5 закрытых вопросов, направленных на продажу образовательной услуги

Вспомните, применялись ли к Вам манипулятивные приемы, основанные на вопросах?

Вспомните, были ли в процессе вашей учебы случаи применения преподавателем сократовского метода? Как это происходило?

Составьте цепочку сократовских вопросов для выработки решения о введении в товарный портфель компании (производитель автоаксессуаров) нового продукта.

Составьте цепочку сократовских вопросов для выработки решения о введении в товарный портфель компании (производитель автокомпонентов) нового продукта.

Методом «Пять почему» найдите причину любой из проблем, которые в данный момент вас беспокоят.

Я говорил про общий алгоритм анализа и решения проблемы:

Идентификация проблемы (в чем суть; почему это является проблемой; выбор из нескольких имеющихся).
Определение проблемы (описание; где, кто, когда и при каких обстоятельствах обнаружил; на что влияет; как проявляется).
Разбор/анализ проблемы (ABC-анализ; 5 Why; 5W1H; диаграмма Ишикавы/Рыбья кость; метод Парето; поиск корневых причин, подход А3/Lean approach; SWOT; ROI; надо ли вообще решать).
Разработка решения (SMART; цикл Деминга/PDCA; SSCC; ROI).
Реализация решения (иногда предваряется пробной/пилотной реализацией; мониторинг результатов работы решения).
Проверка, оценка результатов решения (решили ли проблему; успешно ли).

Самое интересное начинается, когда нам нужно понять для себя, действительно ли то, что мы называем проблемой — это проблема? То есть в чем ее суть? Знающие люди рекомендуют формулировать описание проблемы письменно. Это помогает формализовать и упорядочить мысли, найти более емкие и точные формулировки, чем на скорую руки сформировать «образ проблемы» у себя в голове, который из-за многих наших особенностей разума может оказаться не достоверным.

Ответив себе на вопрос про суть проблемы мы приблизимся к следующему шагу — а надо ли решать эту возможную проблему. Будет ли овчинка стоить выделки, даже если проблема действительно есть. Иногда наиболее эффективным решением бывает «не решать».

ABC-анализ — это метод, позволяющий классифицировать объекты, ресурсы, задачи по степени их важности относительно друг друга. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20% задач позволяет на 80% контролировать проект:

А — высокая важность (20% задач)
В — средняя важность (30% задач)
С — низкая важность (50% задач)

Иногда может потребоваться использовать нечто вроде А+В, либо другие совмещенные варианты.

Важно не примешивать в этот метод «определения важности» параметр «срочность». Для таких «важно-срочно» целей есть соответствующая Матрица Эйзенхауэра, о которой я расскажу в отдельном посте, так как она очень сильно связана с целеполаганием и тайм-менеджментов, а эти темы за рамками заявленного цикла статей.

Друзья, я специально оставил английский перевод, так как слово «Why» с английского на русский переводится двумя разными словами: это «Зачем» и «Почему». Эти два вопроса в русском языке очень разные и очень важно их не путать друг с другом.

– Витенька, ты зачем Петю стукнул?

– А чего он толкается!…

– Марь Иванна, зачем же вы мужу все колеса на машине прокололи?

– Он, собака, мне изменил!..

Обратите внимание на подмену в вопросе и ответе. Спрашивают «зачем» , а человек отвечает на вопрос «почему». Я всячески призываю вас не путать эти вещи и отвечать только на вопрос «зачем». Это намного более менеджерско-предпринимательский вопрос, который помогает вам понять цели. Вопрос «почему» в свою очередь более аналитичен и помогает понять первопричины. Действия этих вопросов разнонаправлены. Зачем — направлен в будущее. Почему — направлен в прошлое. Соответственно, если нам нужен анализ первопричин — мы с вами будем задавать вопрос «почему». Если нужно прояснить цели — будем задавать вопрос «зачем». Но никак не вперемешку один с другим.

Итак, суть метода довольно проста. Мы задаем человеку несколько вопросов «Why» («Зачем» или «Почему») подряд. Обычно, для того, чтобы прийти к сути — достаточно 5 вопросов. Именно поэтому в названии метода есть цифра 5. Однако это не догма и если у вас получилось за 3 вопрос добраться до сути — отлично. Иногда может потребоваться 6 или 7 вопросов. Не страшно, так тоже бывает.

В процессе задавания вопросов мы движемся назад(!) по цепочке причинно-следственных связей, от наблюдаемой ситуации/проблемы до ее первопричины, источника. Обычно именно ответ на последний вопрос рождает решение проблемы.

Данный метод — основа научного подхода компании Тойота в процессе решения проблем в Toyota Production System.

Пример: проблема — мой автомобиль на заводится. Идем в прошлое, значит задаем вопрос «Почему?»

Почему? — Аккумулятор разряжен.
Почему? — Генератор автомобиля не заряжает аккумулятор.
Почему? — Ремень генератора порван.
Почему? — Ремень генератора выработал свой срок, но не заменялся.
Почему? — Я обслуживаю автомобиль без учета рекомендаций производителя.

Решение: я начну обслуживать автомобиль согласно рекомендациям производителя.

Вы можете возразить, что уже на первом вопросе может показаться, что нужно заменить аккумулятор на новый. Не расслабляйтесь, задавайте вопросы «Почему» дальше и вы дойдете до первопричины. Иногда вам может понадобиться технический специалист, чтобы отвечать на такие вопросы, если вы сами не до конца компетентны. Привлекайте необходимых людей. Только так вы сможете действительно докопаться до настоящих причин. В противном случае замена аккумулятора после первого вопроса «Почему» не решит вашу проблему — ведь новый аккумулятор точно также разрядится через какое-то время, так как вы не устранили настоящую причину проблемы.

Будьте внимательны, в реальности корневых причин может оказаться несколько. Не пугайтесь и не теряйтесь. Несколько корневых причин — это нормально. Определите приоритеты решения каждой из корневых причин — и решайте их по очереди, чтобы закрыть свою проблему.

Продолжение следует…

Сегодня получил очень показательный пример, как, используя такую простую штуку, как метод «пять почему» можно разобраться, в чем дело.

Вот такой пример анализа случился в жизни.

История

Почему : заказ не поставлен вовремя.

(Что делать: поставлять заказ вовремя, и заказчик не будет требовать вернуть деньги)

Почему

(Что делать: укомплектовывать заказы вовремя)

Почему

(Что делать: заказывать вовремя материалы)

Почему не заказали материалы: закупщик не видит весь заказанный набор в программе

(Что делать: вносить весь набор в программу)

Почему не внесли всё в программу: у продавца нет программы

(Что делать: установить программу)

Выводы: временно можно, конечно, передавать данные через Excel, но нужно ставить программу.

Проблемы

Первая проблема в этом анализе заключается в формулировках того, «что делать».

Представьте такой анализ:

Я упал в лужу

Почему : поскользнулся.

Что делать: не поскальзываться.

Почему так произошло…

Как вы думаете что здесь не так? Всё в порядке? Окей, я лежу в луже, намокаю всё сильнее и сильнее, а контрмера против этого — не поскальзываться. Но я уже поскользнулся и валяюсь в воде. Еще и грязной. Еще и ладонью упирался и содрал кожу. Что мне делать? Не поскальзываться? Ничего подобного! Встать мн надо, в первую очередь, из лужи.

Когда я в 2002 году сломал ключицу, потому что поскользнулся, я не лежал на снегу в два часа ночи, а встал и пошел дальше. Потому что если бы я там лежал и думал: «вот черт, не надо было поскальзываться, мало ли что ты именно об этом думал за две секунды до падения, все равно не надо было поскальзываться…», я бы, наверное, еще долго бы валялся, пока уровень адреналина постепенно бы не снизился, и я бы не начал кричать и звать на помощь, потому что самостоятельно я бы до дома уже не дошел. А так дошел и попал в травмпункт намного раньше.

То что случилось — уже случилось, и контрмеры — они на то и контрмеры, чтобы для начала устранить последствия.

Классический пример с маслом, вытекающим из станка помните?

Почему человек в грязной одежде ходит по цеху?

Потому что станок протекает, масло попало на пол и человек в нем вымазался.

Что делать? Не вымазываться в масле? Ага. И табличку поставить рядом: мокрый пол. А потом передвинуть ее подальше, чтобы захватить расширяющийся край лужи масла, и поставить еще одну с другой стороны.

Нет. Что делать — масло вытереть.

Попробуем разобраться, что все-таки нужно было бы писать в этом анализе.

Переиначенная история

Проблема: заказчик требует вернуть деньги.

Почему : заказ не поставлен вовремя.

(Что делать: уговорить заказчика принять заказ с дополнительной компенсацией его ущерба, либо вернуть деньги. Всё-таки облажались и первым делом нужно просто исправить то, что налажали.)

Почему заказ поставлен невовремя: заказ не смогли укомплектовать.

(Что делать: выяснить, когда можно будет укомплектовать заказ и выслать его заказчику, сообщить заказчику новую дату и попробовать уговорить.)

Почему не укомплектовали заказ вовремя: не заказали материалы.

(Что делать: Ага! Все-таки не заказали! Так заказать наконец, если заказчика удалось уговорить на предыдущем этапе.)

Почему не заказали материалы: закупщик не видит весь набор позиций заказа (обратите внимание, здесь я уже исправил ответ, потому что на самом деле дело не в том, что он не видит весь набор в программе, а он вообще его нигде не видит) .

(Что делать: передать информацию о заказе закупщику электронной почтой)

На этом этапе мы должны вставить еще кучу промежуточных почему. Автор анализа поступил как Шерлок Холмс — дал конечный результат, пропустив всю дедуктивную цепочку. Но в итоге упустил важные детали, т.к. сработала всем нам характерная привычка сразу бросаться к решению, не разобравшись в деталях проблемы.

Почему закупщик не видит весь набор позиций заказа?

Потому что ему устно по телефону сообщили только ключевые позиции заказа.

(Что делать: если закупщик до сих пор не знает, что он недозаказал, то сообщить ему наконец!)

Почему информацию сообщили устно и неполностью?

Потому что каждый продавец сообщает информацию о своих заказах так, как считает нужным.

(Что делать: передать таки информацию в письменном виде и проверить у получателя, что он получил, чтобы убедиться, что будет заказано все полностью.)

Почему каждый продавец сообщает информацию так, как считает нужным

Потому что нет установленного порядка, что и как передавать

(Что делать: договориться наконец-то о таком способе и сделать стандарт на передачу заказа, включая бланк заказа и способ проверки полноты заказа.)

Почему до сих пор нет такого порядка?

Потому что известный нам порядок полной и достоверной передачи информации пока не работает.

(Что делать: придумать другой порядок, если известный не работает)

Почему известный нам порядок полной и достоверной информации не работает?

Потому что он будет работать в программе планирования, но ее не установили.

(Что делать: раз нет программы, придумать, как реализовать этот порядок без нее.)

Почему не установили программу?

Потому что ее не настроили для работы.

(Что делать: выяснить, чем мы можем помочь в настройке и помочь)

Почему не настроили программу?

Потому что не хватает данных для ее работы.

(Что делать: выяснить, каких данных не хватает, собрать и помочь внести их.)

Почему нет данных?

Потому что вводом данных занимаются полтора человека, а мы все только ждем, не помогая им ничем.

(Что делать: помочь проверить и доввести ассортимент продукции для заказов)

Продолжить до надоедания…

Я думаю, перечисленных действий более чем достаточно, для того, чтобы исправить ситуацию и не допускать ее повторения, вместо того чтобы просто ждать счастья от айтишников, которые продали волшебный горшочек, но никак не могут заставить этот горшочек варить.

Переделанная история не обязательно является правильной, ведь я не знаю деталей проблемы, и мне приходится их домысливать. Выяснить детали можно только в гембе, разбираясь с тем, что же произошло. И формулировки ответов могут быть другими

Выводы

1. Наверное, стоит задавать вопрос не «что делать» вообще, а «что я могу сделать в этой ситуации, чтобы ее исправить». Тогда смысла в ответах будет больше.

2. Попытки «проскочить» некоторые ответы приводят к «заранее известным решениям», которые чаще всего не являются решениями вообще. Примером такого заранее известного решения является ответ на вопрос «что делать» следующего содержания: «повысить зарплату».

3. «Заранее известные решения» — это готовый, иногда даже неперсонифицированный «козел отпущения», на которого всегда можно свалить любую проблему. И если у вас «пять почему» всегда заканчивается одним и тем же, скорее всего, это является признаком какой-то системной проблемы в компании. В данном случае менеджмент компании в ожидании счастливых времен, когда система планирования будет решать все проблемы, бросил заниматься управлением, выстраиванием и отладкой своих процессов, и решает только «горящие проблемы», а любые проблемы, которые нельзя решить за 5 минут (ну хорошо, за час), сваливает на текущую неработоспособность программы.

Главный вывод: метод «пять почему» на самом деле прост, но отнюдь не лёгок в исполнении. И при кропотливом подходе позволяет много чего узнать о том, почему же на самом деле дела обстоят так. как обстоят, а не так, как хочется, чтобы они обстояли.

Кому это может быть интересно

Lean — целый образ мышления. Образ мышления, который оптимизирует рабочий процесс. Использует он для этого принципы работы и инструменты.

Бережливое производство или Lean зародилось на основе производственной системы заводов Toyota. Американские исследователи интерпретировали часть идей Тайти Оно и нашли созданную им систему пригодной не только для автомобилестроения, но и для любых других сфер.

Основа концепции бережливого производства — сокращение потерь. Потерей считается всё, что не делает продукт ценнее. Для сокращения издержек рабочий процесс максимально оптимизируется, упрощается там, где это надо. Также важной деталью Lean является постоянное стремление к совершенству.

Потери и работа над их сокращением составляют немалую часть этого образа мышления. Создатели бережливого производства выделяют семь видов потерь. В разных источниках они могут называться по-разному.

Частично выполненная работа. Когда работа над продуктом или его компонентом не завершена до конца, он не несёт пользы и не имеет ценности. А значит, ресурсы и время были затрачены впустую.
Лишние этапы или процессы. Это те процессы, которые отнимают время и усилия, но не делают продукт дороже. Таким процессом может быть, например, написание отчётов.
Ненужные функции или перепроизводство. Новая опция или функциональность может быть полезной, но если клиенту она не нужна, то на цене продукта это не скажется.
Многозадачность и перемещение. Каждый сотрудник, да и команда в целом максимально эффективно работают над одной задачей. Чем больше задач выполняется одновременно, тем меньше эффективность труда.
Ожидание. Рабочее время, потраченное впустую из-за того, что процесс мог остановиться или замедлиться на других этапах.
Транспортировка или движение. Когда работники находятся далеко друг от друга, или сам процесс сборки/работы растянут, время на коммуникацию или передвижение частей продукта по этапам производства увеличивается.
Дефекты. Дефектная продукция имеет низкую ценность либо заставляет команду тратить время на исправление дефектов.

Источники потерь

Также разделяют три типа или источника потерь.

Муда — бесполезность, избыточность, расточительность. Это те потери, которые были описаны выше.
Мура — неравномерность, отсутствие ритма. Издержки, возникающие из-за прерывистого графика, неравномерного производства.
Мури — неразумность, перегруженность. Излишняя нагрузка сотрудников, из-за чего в долгосрочной перспективе они становятся менее эффективными.

Принципы Lean

Бережливое производство содержит несколько принципов и ряд ценностей. Ценности здесь играют, наверное, бо́льшую роль, так как отражают и поясняют всю концепцию.

Ликвидация потерь.
Усиление обучения.
Принятие решений в последний ответственный момент.
Сокращение времени задержек.
Уважение к команде и работа над её эффективностью.
Целостность и качество продукта.
Видение полной картины.

Принципы — достижение максимального качества и устранение издержек. Выделяется пять этапов их реализации.

Определение ценности продукта.<
Определение потока создания ценности.
Обеспечение непрерывного течения этого потока.
Позволение потребителю вытягивать продукт.
Стремление к совершенству.

Инструменты

В Lean дан широкий инструментарий. Одни инструменты регулируют переналадку оборудования, другие организуют рабочее место, третьи анализируют результаты труда. Интересно, что большинство инструментов применимо в различных сферах производства. Вот некоторые из них.

Карта потока ценности

Карта потока ценности — это схема, на которой изображается движение продукта или определённой его функциональности по этапам.

Каждый этап выделяется в прямоугольник и соединяется стрелкой со следующим. Под цепочкой из прямоугольников изображается время, которое продукт провёл в каждом из них и потратил на перемещение между ними. На основе карты потока времени легко высчитать, какие этапы занимают больше времени, а также сколько суммарно часов или дней тратится на ожидание или переходы.

5 «Почему?»

Пять «Почему?» — метод решения проблемы. Он позволяет дойти до первоисточника неполадок или потерь. Это достигается за счёт последовательных пяти вопросов «Почему?» при обнаружении проблемы. После этого решение, как правило, становится гораздо очевидней.

5S

5S — это также один из lean-инструментов, направленный на улучшение организации рабочего места. Он состоит, как можно догадаться, из пяти компонентов или шагов (5 Steps).

Сортировка — разделение всех предметов на нужные и ненужные, избавление от последних.
Соблюдение порядка — организация хранения нужных вещей таким образом, чтобы к ним легко можно было получить доступ.
Содержание в чистоте — регулярная уборка рабочего места.
Стандартизация — составление стандартов для трёх вышеизложенных шагов.
Совершенствование — поддержание установленных стандартов и их улучшение.

Применение Lean

Бережливое производство наиболее выгодно внедрять именно в производственных отраслях. Именно там Lean позволяет серьёзно экономить и уменьшать издержки. Образ мышления и инструменты удобно вводить и в масштабах предприятия, и в небольших коллективах. В сфере ПО даже создана бережливая разработка программного обеспечения — методология, использующая концепцию Lean и её принципы.

Начало повсеместного применения технологий бережливого производства положила компания Toyota. Последовав её примеру, многие крупные фирмы во время различных кризисов стали искать способы снизить издержки и пришли к Lean. Сейчас его принципов придерживаются 2/3 компаний в США. Отчасти ещё и потому что государство содействовало в распространении методик.

В России не так много компаний желают организовывать рабочий процесс при помощи философии. Тем не менее постепенно крупные компании переходят к новым методам производства. РЖД, КАМАЗ, «Иркут» и «Росатом» успешно внедрили Lean и добились благодаря нему неплохих результатов.

Литература о Lean

О бережливом производстве, как и о гибких методологиях, написано немало разной литературы. Три книги, благодаря которым можно начать разбираться в Lean и применять её.

1. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс.

2. «Производственная система Тойоты», Тайити Оно.

«Производство без потерь для рабочих».

4. «Бизнес с нуля. Lean Startup», Эрик Рис.

Назначение метода

Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения.

Цель метода

Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения.

Суть метода

Пять «почему?» — эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении «Почему?», мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.

План действий

Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.
Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы.
При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.
Ответ записать под проблемой.
Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос «Почему?» и новый ответ записать ниже.
Вопрос «Почему?» необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной.
Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ.

Особенности метода

Отдавая должное интересу, проявляемому к принципу «Пять почему?», следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос «Почему?».

Истоки использования вопроса «Почему?» для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии илософов IV-III вв. до н. э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать Сократа.

Однако первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности использовать принцип «Пять почему?» (— го дoсйтэ2), который получил популярность в 70-х годах ХХ в. благодаря производственной системе Тойота (TPS), стал Сакити Тоёда. Цифра «пять» условна. В действительности вы можете обнаружить, что вопрос задать придется меньше или больше пяти раз, выстраивая логическую цепочку, прежде чем установите первопричину проблемы. Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т. е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.

Дополнительная информация:

Процесс выявления, анализа и уяснения причин, является ключевым в структурировании проблемы и переходу к корректирующим действиям.
Для получения полной и точной информации необходимо правильно формулировать вопросы.
Принцип «Пять почему?» может быть использован как самостоятельно, так и в качестве составной части различных методов решения широкого круга задач и проблем в различных областях повседневной жизни и деятельности. Например, вопрос «Почему?» применяется в рамках функционально-стоимостного анализа, концепции «Шесть сигм», причинно-следственной диаграммы, метода контрольных вопросов и т. д.
Принцип «Пять почему?» наиболее полезен при решении проблем, связанных с человеческим фактором и межличностными отношениями.
Данный подход не всегда направляет исследователей по пути, способствующему установлению причины проблем, поскольку не имеет встроенных экспертных знаний и обычно обеспечивает только получение мнений о том, почему существует проблема.
Поскольку задать вопрос «Почему?» просто, людям нравится использование приема «Пять почему?».

Однако просто задавая вопрос «Почему?», вы не получите того, что выше ваших знаний. «Сложные проблемы не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создали». (А. Эйнштейн).
Для выполнения работ и получения эффективных решений целесообразно использовать компьютер со встроенной базой знаний.
Принцип «Пять почему?» целесообразно использовать совместно с причинно-следственной диаграммой (диаграммой Исикавы).

Достоинства метода

Один из простейших инструментов.
Помогает установить первопричину проблемы.
Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы.

Недостатки метода

Ожидаемый результат

Получение информации, необходимой для принятия решений.

А.М. Кузьмин

«Метод «Пять почему»» и другие Методы поиска идей и создания инноваций

Что вы будете делать, если ваш компьютер перестанет работать (или будет работает некорректно, например без звука, или программы зависнут, или еще что-то не менее гадкое произойдет)?

Спорим, что первым делом вы прикинете, не вызвать ли мастера, и ваше решение будет зависеть от того, есть ли у вас в данный момент пара-тройка лишних тысяч рублей. Еще вариант: взять в охапку свою машину и утащить своими собственными руками в какую-нибудь фирму, чтобы там диагностировали неисправности и устранили их как можно скорее.

Были в такой ситуации? Узнаете ее?

Типичный сценарий дальнейшего ее развития обычно таков. Хоть и мучительно жаль нажитых непосильным трудом дензнаков, вы решаете их отдать. Пусть забирают, ваши нервы куда дороже! Потому что какие же надо иметь железные нервы, чтобы видеть, как родной комп мучается, виснет, слова сказать не может, – и при этом думать о презренном металле.

Металл – он на то и металл, чтобы звенеть и оплачивать… наше спокойствие! Еще заработаем! Каждый должен получать деньги на своем месте! Беда, коль сапоги начнет тачать пирожник!

Наверное, вы выкладывали денежки по первому подозрению в неисправности ПК? И ощущали радость, когда, расставшись с купюрами, получали взамен вновь стабильно работающий агрегат?

Боюсь, что разочарую вас, но вынужден сообщить: в 90% (!!!) случаев ваше беспокойство яйца выеденного не стоило, и не нужны были никакие услуги профессионала, чтобы привести в чувство засбоивший ПК. Вы могли не тратить денег, а буквально за 10-15 минут решить самостоятельно все компьютерные проблемы . И сделали бы это, если бы не мистический ужас перед машиной.

Скажете: «Я же не технарь и не программер, чтобы понять, что там случилось»? Тогда ответьте мне на такой вопрос: нужно ли иметь техническое образование, чтобы… прибавить яркости или звука в телевизоре? Эта задача вам по силам?

А микроволновку вы «запрограммировать» на приготовление курицы-гриль в состоянии? Вы часом не вызываете мастера, чтобы поменять батарейку в электрическом фонарике?

Нет? Вы уверены, что можете все это сами проделать? Уже проделывали?

В таком случае и с ПК сможете разобраться сами. Это говорю вам я, опытный компьютерный психотерапевт и по совместительству компьютерный костоправ, который уже как минимум десяток лет изучает поведение и капризы своих подопечных, лечит их и наставляет (в том числе и их хозяев).

Любой прибор рано или поздно сбоит – это понятно. Он при этом подает особые сигналы, ориентируясь на которые можно разобраться с возникшими неполадками. Научиться распознавать эти сигналы может каждый пользователь прибора. Но.

Но пользователь утюга и пользователь ПК – это две большие разницы. Первому в голову не придет заподозрить свой прибор в кознях и хитростях, скрытом мстительном интеллекте, злопамятности и вредности. Утюг – он и в Африке только утюг.

А вот хозяева компьютеров совершенно иначе относятся к своим «машинам»: предполагается, что нужно уметь установить с ПК особый контакт, иметь специальные навыки для этого, чувствовать то, что может прочувствовать только специалист в области инженерии и программирования и т. д. и т. п.

Большинство пользователей боятся своих компов: им страшно нажать что-то не то – вдруг это приведет к тотальным сбоям в работе системы, возгоранию, затиранию всех данных, порче агрегата? Вот потому-то и предпочитают люди обращаться к мастерам, как будто у тех семь пядей во лбу.

Итак, мастер «приходит в гости», или же пользователь через весь город тащит к нему компьютер. Что дальше? А дальше все зависит от мастера, точнее, от его честности. Некоторые сразу же с минимальными затратами времени (соответственно, и денег пользователя) приводят компьютер в чувство.

А некоторые смотрят на пользователя: если неисправность совсем простая, а пользователь притащил к ним компьютер, значит, в компьютерах он ничего не понимает. Следовательно, вместо того чтобы, к примеру, включить звук в регуляторе громкости (программа sndvol32), они начинают делать вид, что копаются в реестре, переустанавливают драйверы звука.

Пользователь сидит и ждет, пока мастер пару часов ковыряется в компьютере, борясь с «неисправностью». Затем звук появляется. Пользователь доволен и в порыве хорошего настроения без всякой задней мысли расстается с означенной мастером суммой. Ему и в голову не приходит, что заплатил он не за ремонт, а за инсценировку ремонта.

Не спорю, бывают довольно сложные неисправности, но в 90% случаев, как я уже говорил, они пустяковые, яйца выеденного не стоят. С ними может разобраться любой, мало-мальски готовый к тому, чтобы начать самостоятельно разбираться, человек.

Главное – не бояться своего компа, преисполниться верой в себя, в то, что все будет хорошо, система после не слишком утомительных для вас усилий заработает, станет как новенькая.

А еще надо четко отдавать себе отчет, что сломать вы ничего не сможете. (Есть, конечно, вариант: берете зубило, молоток – и вперед. А без этого ничего не выйдет, потому что компьютеры – приборы на редкость живучие и устойчивые ко всякого рода воздействиям.)

Я взялся написать эту книгу, чтобы помочь всем пользователям ПК найти общий язык со своими машинами. Это несложно. Я помогу вам побороть неуверенность в себе и мистический ужас перед «навороченной» техникой. Я научу вас понимать, что имеет в виду ваш компьютер, отправляя вам те или иные сигналы.

Он ведь устроен таким образом, что не молчит о своих проблемах, а всеми силами пытается о них рассказать и упросить своего хозяина их как можно скорее ликвидировать. Беда хозяина и ПК в том, что не могут они между собой договориться. ПК плачет и стонет, буквально вопиет: «Срочно меня перезагрузи! Поменяй драйвер! Смени настройку!» А хозяину кажется, что он кричит: «Умираю! Мастера мне! Сейчас скончаюсь!»

Понимаете, какая штука происходит? Если бы вы знали, что от вас требуется, то без проблем все сделали бы сами. А поскольку не знаете, то и не беретесь решать в большинстве своем элементарных вопросов.

Освоив материал, изложенный в этой книге, вы научитесь сноровисто и быстро решать все вопросы, связанные с текущими неисправностями ваших ПК. Вы будете разбираться в характере неполадок, различать вещи поправимые и непоправимые. Вы уже готовы сказать: «Вот-вот! А сам-то обещал, что 90% неполадок – ерунда!» Так и есть. А под непоправимыми вещами я подразумевал выход из строя компьютерных расходников: клавиатуры, мыши и пр.

Их сегодня никто не ремонтирует – себе дороже станет эта возня. Если засбоили расходники, надо быстренько поменять их и не париться; они стоят недорого, их делают в расчете на непродолжительный срок эксплуатации.

О чем эта книга …

Итак, в книге будут разобраны вопросы «коммуникации» пользователя и ПК. Я даю вам расшифровку типичных сигналов компьютера, с помощью которых он пытается объяснить пользователю, что что-то не так. Не отмахивайтесь от этих сигналов: если ПК к вам обращается, значит, к тому есть повод.

Будьте к нему внимательны, и он сам вам расскажет о том, что его тревожит. Дайте ему то, что он просит; уберите то, что ему мешает, – и все будет в порядке.

В первой главе мы поговорим о сообщениях, выводимых компьютером при загрузке. В большинстве случаев по этим сообщениям можно понять причину аппаратных неисправностей (это самые серьезные неисправности).

В особо тяжелых случаях, когда неисправность несовместима с работой ПК и он не может даже запуститься, подается звуковой сигнал. По этому сигналу также можно определить причину неисправности. О звуковых сигналах компьютера мы поговорим во второй главе этой книги.

В третьей главе мы рассмотрим программу настройки компьютера – SETUP. Довольно часто пользователи даже со знанием английского языка (интерфейс этой программы только англоязычный) испытывают трудности при работе с ней, поэтому предпочитают в нее не заходить.

Любители фэнтези наверняка видели хотя бы один фильм, где маг отдает часть своей силы другому человеку. Что-то подобное произойдет и в четвертой главе: я поделюсь своим опытом диагностики неисправностей компьютера.

Каждый пользователь хотя бы раз в жизни созерцал такое явление Windows, как голубой экран смерти (Blue Screen Of Death – BSOD). Так уж устроена Windows … Что и говорить, если Windows 98 зависла прямо на презентации и показала всем присутствующим BSOD.

Тогда было заявлено, что это особенность работы (feature – по-английски). Раз уж это особенность, то о ней должны знать все пользователи. Мы используем русские версии Windows, но когда появляется BSOD, то на экране вместо русских букв мы почему-то видим абракадабру, но зато четко виден код ошибки. По этому коду можно понять, что произошло. Пятая глава полностью посвящена BSOD.

В шестой главе мы поговорим об обычных кодах ошибок Windows. Их так много, что их рассмотрение было вынесено в отдельную главу. Сразу скажу: все ошибки мы рассматривать не будем, а рассмотрим только самые популярные. Чтобы рассмотреть все ошибки Windows, нужно написать не меньше томов, чем в Детской энциклопедии.

Седьмая глава поможет вам выяснить причину зависания компьютера. А в восьмой главе будут приведены рекомендации, следуя которым вы сможете заставить свой компьютер работать быстрее.

В девятой главе мы поговорим о компьютерных вирусах, а также рассмотрим стандартные и нестандартные средства борьбы с ними.

Windows глючит? Совсем необязательно ее переустанавливать. В большинстве случаев с помощью восстановления системы можно очень быстро привести ее в чувство. О том, как использовать восстановление системы, мы поговорим в десятой главе.

Внимание! В тексте вам встретится большое количество терминов, которые нет никакого смысла заменять «понятными» синонимами. Привыкайте говорить о компьютерных проблемах на компьютерном языке! На самом деле это только кажется, что все сложно. Скоро все встанет на свои места, и вы с ходу научитесь понимать, о чем идет речь.

Ну, а пока этого еще не произошло, часть терминов я буду пояснять прямо в тексте, а чтобы вы могли уточнить какие-то вещи, которые комментировать было совсем уж не с руки, я предлагаю вам в конце книги небольшой словарик самых ходовых терминов (Приложение 2).

Чтобы вы не путались с идентификацией частей компьютера, в книге имеется Приложение 1. Этот Самоучитель пользователя компьютером содержит «картинки», на которых изображены те «детальки», в которых вам предстоит разобраться.

Вы ничего не понимаете в компьютерах?

Чтобы устранять неисправности, вам нужно хотя бы ориентироваться в наименованиях и назначении комплектующих. Если вы не называете системный блок «процессором» или, что еще хуже, «железным ящиком» и можете отличить жесткий диск от материнской платы, то можете особо ни о чем не беспокоиться.

А вот если у вас монитор – это «компьютер», то настоятельно рекомендую другую свою книгу про ремонт и апгрейд компьютера в домашних условиях, из которой вы узнаете о компьютерных комплектующих все, что нужно знать обычному пользователю.